5.1 领导作用和承诺
5.1.1 总则
最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：
- a)对质量管理体系的有效性负责;
- b)确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标,并与组织环境相适应,与战略方向相一致；
- e)确保质量管理体系要求融入组织的业务过程;
- d)促进使用过程方法和基于风险的思维;
- e)确保质量管理体系所需的资源是可获得的;
- f)沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性;
- g)确保质量管理体系实现其预期结果;
- h)促进人员积极参与,指导和支持他们为质量管理体系的有效性作出贡献;
- i)推动改进;
- j)支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。
注：本标准使用的“业务”一词可广义地理解为游及组织存在目的的核心活动,无论是公有、私有、营利或菲营利组织。
最高管理者是指在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。对于小型组织往往是一个人，对于大型组织通常为一组人，但其主要职责应由总经理、总裁或首席执行官（CEO）承担。最高管理者应对建立、实施质量管理体系并持续地保持其有效性和绩效目标 做出承诺。
最高管理者为实现领导作用和承诺，应通过以下活动提供证据。
(1）率先垂范,为质量管理体系运行的有效性承担责任
组织是质量安全的责任主体，最高管理者是这个责任主体的主要负责人和法定责任承担 者。最高管理者基于风险的决策，决定和影响着质量管理体系的有效性。
最高管理者是质量管理体系的有效性的第一责任人。其提供的证据应该有三个方面：
- 1）坚持质量管理体系的基本原则和要求。
- 2）身体力行、亲自参与，坚持做质量管理体系的第一推动者。
- 3）履行指导责任和监督责任。
(2） 总体策划，确保质量方针和目标的建立
质量方针和质量目标具有质量管理体系运行的导向作用，需要最高管理者确保其制定。
质量方针和质量目标的建立，是组织质量管理体系各过程遵循的基础，并 作为评定其有效性的依据。一个组织的质量管理体系有无能力制定并实现适宜 的质量方针和质量目标，是体系有效性的基本度量。。因此，对每个组织来说，制定适合于 自身的质量方针和质量目标，具有举足轻重的意义。最高管理者必须亲自抓好 质量方针的制定，并确保在此基础上建立质量目标并分解落实到有关职能和层 次上。
- 。 质量方针应是组织对其核心业务活动所确定的一组有 关质量方面发展方向的集合。质量方针应确定组织核心业务活动的具体发展方向。泛泛的口 号式的质量方针对组织而言，几乎不具有任何引领的作用。质量方针应与组织的总方针相一 致,与组织的愿景和使命相一致，与组织的基础环境条件或产品和服务的质量水平相适宜，并 为制定质量目标提供框架。
- 。 可以说质量方针是组织行进中所需的灯 塔,质量目标是具体的行进要求，包括了相关职能、层级和过程的行进要求。
适宜的质量方针和质量目标及其分解本身，就是最高管理者建立和实施质量 管理体系的有力证据。
质量方针和质量目标可在最高管理层的例行会议期间得到制定或者评审，如战略规划会 议或者管理评审会议。
(3）确保质量方针的传达、理解和应用
质量方针建立起来，不能成为摆设。最高管理者要在组织内以适当的方式 进行传达、理解和应用，使之成为一种自觉意识。传达比较好的方式可以是正 式发布的书面文件或电子文档。员工对方针的理解深度可以不一样，但方向必 须一致；质量方针应用最有效的体现，就是在工作中进行所涉及的任何过程活 动时，都能和质量方针要求保持一致；另一方面，当出现与策划的目标不一致 的情况或有其他特殊情况发生时，所做出的反应和行动不能和质量方针发生偏 离或相悖。
(4)分析研究，确保质量管理体系要求纳入组织的业务运行
组织的生存主要依赖核心的“业务”活动来支撑。组织将质量管理体系要求 纳入业务运行，
体现新标准在两个方面的考虑：
一是，质量管理体系要求一定要和具体业务相结合，并融入日常工作和活动中；
二是，防止具体业务与质量管理体系相脱离，而变成独立系统在运行。
如不能实现这两个方面的要求，不但使管 理体系文件，对具体业务没有促进和帮助，
反而增加了额外的工作程序和工作量, 其实是个极大的浪费。
最高管理者负责确保将质量管理体系要求与组织的业务过程相整合。组织应在充分理解 质量管理体系要求的基础上，对各项业务活动进行评审和分析,寻找差距和不足，进而将质量 管理体系要求镶嵌在业务经营活动之中，彻底根治“两张皮”的现象。确保质量管理体系要求 与业务过程整合的例子是最高管理者确保组织的业务过程考虑了质量管理体系的要求。不要 将组织的业务过程与质量管理体系过程相分离。
(5）积极培育，促进使用过程方法和基于风险的思维
在实现其预期结果的过程中，通过过程方法系统地理解和管理相互关联的过程有助于提 高组织有效性和效率。过程方法使组织能够对体系中相互关联和相互依赖的过程进行有效控 制,旨在以一种系统的方法实现输人和输出之间的有效运动以及应对风险和机遇时的协作，以 增强组织整体绩效。
基于风险的思维使得组织能确定可能导致其过程和质量管理体系偏离预期结果的各种因 素,采取预防控制,最大限度地降低不利影响，并最大限度地利用出现的机遇。
质量管理体系和过程的运行活动可能存在不同的风险，作为最高管理者同样有责任引导 员工基于风险的思维实施对过程和活动的管理，避免或减少风险对质量管理体系和过程的不 利影响。质量管理体系的一个重要作用就是控制组织形成产品或提供服务过程中已被识别的 风险或潜在风险。
因此，作为组织 的最高管理者应促进在整个组织内针对所有的活动使用过程方法和基于风险的思维。最高管 理者有责任增强人员过程方法的意识。最高管理者理解如何使用过程方法实现结果非常重要。
(6） 统筹谋划，确保质最管理体系所需资源的获取
资源是质量管理体系运行所需的基 础条件。每个组织的资源都是有限的。因此,最高管理者应识别组织自有资源和自有资源的 约束，开发可利用的外部资源，以便确保获得质量管理体系所需的资源。
最高管理者必须确保获得建立、实施、保持和改进质量管理体系所需的资源。
这是保证质量管理体系有效运行的基本条件。然而，在许多通过认证的组织中， 人力资源短缺、測试设备不足的情况较为普遍。其原因或为认识不足，或为资金 不足。然而，有些就是因为从未认真识别所致。因此，常见有的组织在基建、技 改许多“大钱”都花了，但却对并不需要花多少钱的资源短缺视而不见。究其原 因，一方面是习以为常，在贸标中并未重新审视资源的需求；另一方面是资源状 况信息反馈不灵、渠道不畅。
因此，最高管理者要做到确保资源的获得，应对识别资源的短缺给子足够的 关注并采取得力措施落实才行。
(7）适时沟通，传达有效的质量管理及满足质量管理体系要求的重要性
所谓传达的重要性，是指确保各级有关人员都能重视传达工作。有效的质量 管理通常包括：成功制定质量方针和质量目标，进行适宜可行的质量策划，有效 实施质量控制、质量保证和质量改进等活动。以上活动也应建立在满足质量管理 体系要求的基础之上。对这些活动的有效指挥和控制，同时也是质量管理体系有 效性和预期绩效实现的可靠保证。因此，最高管理者传达以上信息的重要性是极 为关键，也是必需的。
沟通是信息的传递、处理和反馈活动的集合，也是融恰组织成员之间，以及组织与相关方 情感关系的一种重要措施。最高管理者应确保在质最管理体系中构建沟通机制,通过沟通实 现有效地传递组织的战略意图，认识有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性，提升 组织质量管理体系运行的效率和有效性。
（8） 监督协调，确保质量管理体系实现预期的结果
最高管理者必须对质量管理体系预期的结果和有效性负责，确保质量管理体 系实现预期的结果。此处所述各项作用和承诺，均应视为有力的推动和保障措施。 预期结果没有实现，说明策划或过程的有效性有问题。所以，标准在这里的要求 是强调策划中的预防，也就是说只有对过程策划和过程有效性有保证，才能确保 预期结果的实现。
最高管理者应监视质量管理体系的输出，当未实现预期结果时，确保采取纠正措施的职 责和权限已分配到相关人员或群体，以确保实现质量管理体系的预期结果。
(9）努力引导，吸纳、指导和支持员工对质量管理体系的有效性做出贡献
员工是组织基层活动的细胞，质量管理体系的有效性是和每一位员工的贡 献分不开的。
因此，最高管理者应善于吸纳能够为质量管理体系有效性做出贡 献的人才，也就是选人和配置人员，包括职责的调整。
其次，最高管理者作为 质量管理体系的第一责任人，必须对体系有较全面的了解。这样在具体策划和 决策时，可以指导员工，最起码也要是方向性、原则性的指导。
再次，要鼓励 员工发挥积极性和创造性，对员工做出的贡献要子以肯定和鼓励，甚至给子必 要的奖励。应该强调的是，对于奖励的承诺一定要兑现，并且体现公平的原 则。否则，很容易转化成负面效应，承诺失信后，员工的积极性和执行力就会 大打折扣。
(10）倡导创新，推动改进
最高管理者应该自己保持一种持续改进的思想和工作作风。 持续改进应是组 织质量管理的永恒追求，管理者应主动寻求改进组织的过程业绩和有效性，而不 是相反。 改进的范围可以从日常的、渐进的具体环节开始，直至组织的质量管理 体系等战略性突破。持续改进应成为一种习惯，这种习惯重在持续和坚持，形成 影响使组织的所有员工都能从日常小事做起，坚持不懈，从而形成良好的习惯。 作者认为，只有看到组织的各个活动和人员都能养成这种习惯，才能真正体现最 高管理者对增强持续改进的承诺。
(11）支持其他管理者在其负责的领域展示其领导作用
各层领导的团结一心，也是做好质量管理体系工作最重要的一环。众所周知 的有“折筷子”的故事，还有“众人划桨开大船”的道理，但在实际工作中，往 往因为权利的分配、职能的条块化、领导的不同性格等原因，再加上组织运作过 程中，接口和交叉处置不当，必然导致各种问题，甚至是矛盾。若问题解决解决 不好，就成了“免家”、“死对头"。这样，就容易产生思维定式，从而出现了凡是 你说的做的，就是对的我也要反对的现象。对人而不对事，大家彼此不是合作， 而是“顶牛”、“做对”、“互相拆台”、“看笑话”等。以上都是对组织的发展和质 量管理体系正常运行极为不利的，而且具有很强的副作用。
根本的解决办法，就是使各级领导在建立质量管理体系前必须达成共识，共 同遵守体系的原则和方针，求同存异。在发生不同意见时，也应“对事不对人”， 而且判定的原则和标准就是：是否与质量方针和目标保持一致？是否满足法律法 规及顾客要求？是否对组织长远发展和体系业绩有利？是否会给组织带来风险？ 如果能对以上原则达成共识并执行好，那么这个组织的领导层一定是一个团结的、 向上的、有责任的、有战斗力的领导团队，这个组织也将是有发展前途的，更是 有希望成功的组织。
5.1.2 以顾客为关注焦点
最高管理者应通过确保以下方面,证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺：
- a）确定、理解并持续地满足顾客要求以及适用的法律法规要求；
- b）确定和应对风险和机遇，这些风险和机遇可能影响产品和服务合格以及增强顾客满意的能力：
- c)始终致力于增强顾客满意。
组织的生存和发展依存于顾客。以顾客为中心，是质量管理首先应遵循的基 本原则。质量管理体系的主要关注点是。 组织只有赢得顾客和其他有关相关方的信任才能获得持续成功。
因此，最高管理者应以增强顾客满意为目的，引导全组织确保顾客的要 求得到确定并予以满足，并把不断提高顾客的满意程度作为组织的根本追求。
确定理解并持续满足顾客要求
,确定其直接顾客和间接顾客(这些顾客接受组织所 提供的价值)，了解并获得其顾客需求,关注对于组织自身和顾客来说，哪些是重要的，包括与 产品和服务相关的法律法规要求。组织需识别、确定和控制适用于其产品和服务的法律法规要求，并将其相关要求应用于产 品和服务。
顾客当前和未来的需求，包括明示的或隐含的要求，与下列因素有关：
- 1）组织所提供的产品和服务及其样本、介绍、广告。
- 2）查询、招投标、报价或订单的处理、技术或服务协议的质量要求。
- 3）意见反馈，包括抱怨、投诉或诉讼。
- 4）法律法规要求。
风险和机遇的应对
组织应定期识别和更新来自于组织外部环境，包括相关方及组织内部条件中可能的影 响其能力的因素，以便确定和应对能够影响产品和服务的符合性,以及增强顾客满意能力的风 险和机遇。
最高管理者本人以及所责成有关职能部门或人员，应经常进行市场调查研究 和分析，以把握市场需求的变化和超势、竞争对手状况的有关信息、政治经济环 境变化和法律法规的变化。这些信息与满足顾客需求直接相关。
针对风险和机過的调查和分析结果， 组织应对变化进行分类，特别是可能会影响产品和服务的符合性，或是影响增强 顾客满意的因素，一定要重点关注并拿出切实可行的措施来应对这些变化。
最高管理者必须确保适用的应对风险和机遇的措施得到实施，预期结果得到实现，否则， 应继续进行策划一实施一检查一改进(PDCA) 方法，通过确保职责得到分配以实施进一步改 进活动，直至顾客的需求和期望得以实现。
始终致力于增强顾客满意
在充分理解顾客需求的基础上，最高管理者应责成有关职能部门或人员，把 顾客的需求及法律法规要求，转化为组织的明确规定。
组织应通过测量顾客满意，寻找改善顾客满意的机遇,通过制定和实施顾客满意改善计划， 或对与顾客有关的过程及组织的运行进行更改，包括对资源的分配，始终致力于增强顾客满意。